Времени всегда хватит: что мешает правильно расставлять приоритеты?

​О секретах управленческого планирования рассказывает один из наиболее востребованных на постсоветской территории консультантов по вопросам регулярного менеджмента Александр Фридман.

Цейтнот в хронической форме заедает компании. Руководители ощущают постоянную нехватку времени. Да, они знают обо всех необходимых к выполнению важных делах. Но не делают их, потому что... на это нет времени, так как их «заедает текучка» или «возникли более срочные дела». Где выход?

НАСКОЛЬКО ОПРАВДАННЫ ЖАЛОБЫ НА НЕХВАТКУ ВРЕМЕНИ?

Если подчиненные не выполняют делегированных им поручений, то тоже исключительно из-за нехватки времени. Не успели, было много других дел, мне пришлось отвлекаться на то и се, поэтому я и не смог сделать то, о чем мы договаривались — наверное, вам приходилось слышать множество подобных текстов? Недаром злонамеренные экспаты придумали поговорку: «Что такое результат по-русски? Это отсутствие результата + интересный рассказ». О чем обычно рассказывают? Правильно, о борьбе с трудностями. Трудностей много, времени мало, борьба всегда героическая, а то, что нет результата, — судьба.

Руководители и подчиненные одинаково убеждены: причина всех несчастий в том, что у них слишком много работы и слишком мало времени. На самом деле времени всегда достаточно, а ссылку на его нехватку «для» надо понимать как «вопрос не является приоритетным». Формулировка может показаться жесткой, но это правда. Конечно, трудно признаться себе в том, что, видимо, вопросы управления мы не считаем приоритетными, если судить по тому, сколько времени мы на них выделяем. Или как сказать, что воспитание своего ребенка мы считаем делом с низким приоритетом? Раз на это времени не остается, то... Проще сказать, что времени не хватает. Проще. Но... Врать ли другим — вопрос этики. Или не вопрос. Врать себе всяко не стоит, ибо глупо.

ЧЕМ НА САМОМ ДЕЛЕ ЗАНИМАЮТСЯ РУКОВОДИТЕЛИ?
Многие источники рекомендуют составить список дел, расставить приоритеты и... начинать с САМОГО ВАЖНОГО дела. И действительно, чего проще? Тема закрыта? Расставляем приоритеты и работаем?

Так, да не так. Во время моих семинаров на этом месте, как правило, у кого-то из группы проявляется некий скепсис: «Александр, все это, конечно, правильно, но мы же не дураки и не дети. Зачем выполнять бессмысленную работу по специальной расстановке приоритетов? Естественно, что я занимаюсь делами важными, сама логика ситуации подсказывает, что нужно делать».

А что происходит в действительности? Откуда взялась весьма расхожая фраза-жалоба «заедает текучка»? Почему большая часть руководителей сетуют на то, что времени на действительно важные дела не хватает просто катастрофически? Чем на самом деле занимаются руководители? Увы, но многие весь день занимаются ерундой. На все, разумеется, есть причины, и уже потом руководитель всегда может очень убедительно объяснить, почему он посчитал, что именно эта работа наиболее важна для немедленного выполнения. Почему так происходит?

ОТКУДА БЕРЕТСЯ СРОЧНОСТЬ ИЛИ О ПСИХОЛОГИИ ВЫБОРА ПРИОРИТЕТОВ.

Часть срочных — действительно срочных — дел возникает естественным образом. Но помимо этого возникает очень много вводных, которые мы начинаем рассматривать как срочные, хотя никакой срочности объективной они в себе не содержат. Дело в том, что срочность и связанная с ней необходимость включения скорости дает много приятных ощущений. Выполняя срочные дела, мы кажемся себе востребованными, важными и значимыми персонами: ведь без нас никак! Срочность возбуждает и формирует ощущение незаменимости. Правда, потом часто наступают усталость, опустошенность и ощущение разбитости, но миг эйфории не забывается. Человек садится на эту «иглу», исподволь стремясь снова и снова ощущать пьянящее чувство значимости и не думая о возможном «передозе».

К такой же модели нас подталкивают и стереотипы бизнес-культуры.

Чего ждут от руководителя? Решительности, энергичности, деловитости. Занятость стала символом статуса: если ты в потоке дел, значит, ты важен и востребован. Культура формирует героический образ «руководителя действующего», а вовсе не «руководителя думающего».

Поэтому мы так любим срочные дела вне зависимости от их важности. А если по-настоящему срочных вопросов и нет, мы можем назначить на их роль дела, которые нам по тем или иным причинам просто очень хочется сделать.

Руководители занимаются тем, что неважно и не оказывает влияния на достижение нужных целей. Этот «феномен» и служит одной из причин «выгорания» руководителей. Каждый вечер мы утешаем себя тем, что завтра все будет по-другому, каждое утро мы начинаем с надеждой, что сегодня нам наконец-то удастся сделать все, мы прорываемся сквозь поток дел, думая, что приближаемся к цели, и уповая на достижение блаженного спокойствия. И как не вспомнить знаменитое высказывание Алена Маккензи: «Нет ничего легче, чем все время быть занятым, и ничего труднее, чем быть продуктивным».

КАК ДОЛГО НУЖНО УЧИТЬСЯ РАССТАНОВКЕ ПРИОРИТЕТОВ?

Обычно для формирования нового навыка мышления требуется 3 - 4 недели, по прошествии которых приоритеты вы начнете ставить правильно и автоматически. Проверено. Да, важно: 3 - 4 недели не после моего семинара, а в случае применения моей технологии управленческого планирования. В очередной раз цитирую Михаила Михайловича Жванецкого: «Впрочем, на этом можно и сэкономить, если вас не интересует результат».

Материал подготовлен на основе интервью Александра Фридмана для деловой электронной газеты Татарстана business-gazeta.ru.

26 октября Александр Фридман проведет в Нижнем Новгороде семинар «Вы или ХАОС: профессиональное планирование для регулярного менеджмента. Подробнее здесь: www.nspnn.ru/calendar/fridman/

Участники семинара: cобственники, первые лица, ТОП-менеджеры, руководители среднего звена, все, кто раз за разом сталкивается с катастрофической нехваткой времени.

Регистрируйтесь на сайте: www.nspnn.ru/calendar/fridman/#price

Задавайте вопросы: +7 (831) 230-55-44, info@nspnn.ru